Ideenmanagement sollte wieder „Betriebliches Vorschlagswesen“ heißen

Ideenmanagement

Ideen von Mitarbeitern einzusammeln und zu nutzen wird in vielen Unternehmen bereits seit vielen Jahrzehnten praktiziert. Über Ideenmanagement, betriebliches Vorschlagswesen und was Innovation damit zu tun hat.

Ideen für Verbesserungen, einfachere Lösungen oder Einsparpotentiale einzusammeln – das nennt man „Ideenmanagement“, früher bekannt unter dem sperrigen Begriff „Betriebliches Vorschlagswesen“. Hier können Mitarbeiter Ideen einreichen und bekommen dafür sogar Prämien oder Geld.

Das Ideenmanagement wird leider oft mit dem Innovationsmanagement verwechselt und führt so zu unnötigen Diskussionen und Profilierungsgerangel. Ideenmanagement klingt irgendwie so als würden dort innovative Ideen entstehen, mit denen man als Unternehmen Geld verdienen kann.

Ich hab da eine Idee!
Ziel des Ideenmanagements ist es aber nicht, Innnovationen hervorzubringen, sondern die bestehenden Prozesse, Produkte und Rahmenbedingungen kontinuierlich zu verbessern, die Effizienz zu steigern und Kosten zu sparen. Gesucht werden Vorschläge, um den gesamten betrieblichen Zustand zu optimieren. Kunden spielen hier kaum eine Rolle. Der alte Begriff „Betriebliches Vorschlagswesen“ hat das Kind also genau beim Namen genannt und nicht zu viel versprochen.

Im Gegensatz dazu hat das Innovationsmanagement die Aufgabe wirklich Neues hervorzubringen. Das bedeutet, es werden auf der Basis von erkannten zukünftigen Marktanforderungen und Kundenproblemen Lösungen, Angebote, Services oder Produkte entwickelt. Und dann werden sie im Markt zu platziert. Innovationen sind wirkungsvolle Hebel, um sich neue Umsatzquellen zu erschließen und Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.

Mein Tipp:
Lassen Sie das Ideenmanagement das sein, was es ist: ein betriebliches Vorschlagswesen, das Geld spart, die die Effizienz steigert und den betrieblichen Zustand optimiert.

Und schaffen Sie andere praxistaugliche Kanäle für die Ideen mit Innovationspotenzial und gedankliche Ansätze, die außerhalb des bestehenden Geschäftsmodells liegen. Dort kann man sie dann kommunizieren, sichtbar machen und Verbündete für die Umsetzung finden!

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Intrapreneur Talente

Intrapreneurship-Programme stehen bei vielen Unternehmen gerade ganz oben auf der Agenda. Klingt in jedem Fall gut und vielversprechend. Was hat es damit auf sich?

Klären wir zunächst die Begrifflichkeiten: Ein Intrapreneur ist ein angestellter Mitarbeiter, der denkt und handelt wie ein Unternehmer, also ein Entrepreneur. Denn unternehmerische Macherqualitäten sind besonders gefragt, wenn es um die erfolgreiche Umsetzung von Ideen in Innovationen geht. Wenn aus einer kreativen Spinnerei marktorientierter Ernst wird.

In Intrapreneurship-Programmen versuchen Unternehmen genau solche Unternehmer-Talente in den Reihen der eigenen Mitarbeiter zu identifizieren, zu fördern, zu verknüpfen und entsprechend innovationsfördernde Rahmenbedingungen für sie zu schaffen.

Gründen mit Netz und doppeltem Boden

Eine gute Idee, zumal der Intrapreneur – im Gegensatz zum Entrepreneur im freien Markt – kaum oder gar kein unternehmerisches Risiko trägt und im Falle eines Scheiterns weich ins Netz des Unternehmens zurückfällt. „Betreutes Gründen“ quasi.

Eine super Chance für all diejenigen Mitarbeiter, die sich unterfordert fühlen, deren Ideen in der Trägheit des Systems stecken bleiben oder am Vorgesetzten abprallen. Bewerben Sie sich, wenn Sie etwas bewegen und Ihr Unternehmen nach vorn bringen wollen! Einen Versuch ist es in jedem Fall wert.

Interessant dabei ist, dass die meisten Programme davon ausgehen, dass ca. 5 bis 15% der Mitarbeiter über unternehmerisches Potenzial verfügen. Der größere Teil der Belegschaft hat vielleicht genau deswegen einen Angestellten-Status gewählt, weil sie eben keine unternehmerischen Ambitionen haben.

Einfach nur den Weg freimachen?

Ich selbst bin kein Freund von groß angelegten Programmen. Denn nicht selten mutieren sie zu Verwaltungsorgien mit komplexen Bewerbungsverfahren, neuen Prozessen und aufwändigem Projektmanagement.

Früher hießen Intrepreneure „gnadenlose Umsetzer“ oder „Machertypen“. Und die gibt es meiner Erfahrung nach in jedem Unternehmen. Die würden auch gerne machen und umsetzen, wenn man sie ließe.

Vielleicht wollen diese talentierten Menschen auch gar keine Intra- oder Entrepreneure sein? Vielleicht wollen sie einfach nur Vorgesetzte haben, die Ihnen den Weg frei räumen, nicht im selben stehen und Mut und Vertrauen haben, um sie einfach machen zu lassen.

 

Können Ihre Mitarbeiter unternehmerisches Talent in Ihrem Unternehmen einbringen? Oder wollen die einfach ihren Job machen und fühlen sich von solchen Förderprogrammen überfordert?

Wie man die Chancen der digitalen Transformation nutzt


Ein neues Büro in Berlin und ein neues Veranstaltungsformat: Die Amazon Academy brachte am 11. Juni 2015 Marketplace-Händler, Selfpublisher, Softwareentwickler, Wissenschaftler, Optimisten, Innovatoren und Experten zusammen, um Ideen und provokante Gedanken zu diskutieren. In den Vorträgen gab es eine Vielzahl von Impulsen dazu, wie wir Altes neu denken können und wie sich Hürden für Innovationen beseitigen lassen. Und ich mittendrin!

Das neue Amazon Büro, in dem 450 neue Arbeitsplätze entstehen werden, wurde durch Berlins Wirtschaftssenatorin Cornelia Yzer, Amazon-Deutschland-Chef Ralf Kleber sowie Amazon-Chef-Entwickler Deutschland Ralf Herbrich eröffnet. Die Veranstaltung war weit mehr als eine Einweihungsfeier und wurde im neuen Format der Amazon Academy gestaltet, die eine Plattform für Kunden wie Start-ups und E-Book-Autoren für den Ideenaustausch und die Entwicklung innovativer Konzepte und neuer Geschäftsmodelle bot.

Die Keynote mit dem Thema „Spinnen ist Pflicht: Die Kunst der Innovation“ – das war mein Part. Auch wenn es um die digitale Zukunft ging, so habe ich über ein sehr analoges und gelungenes Beispiel für Innovationsprozesse aus dem Jahr 1492 gesprochen: Die Expedition von Christoph Kolumbus. Sie funktionierte nach dem Motto „Learning by Lossegeln!“, ein Vorbild für das Innovationsverhalten aller heutigen Unternehmen: Weg von der Angst vor Veränderung, weg von Sicherheits- und Kontrolldenken. Hin zu Expeditionen mit neugierigen, mutigen Kapitänen, die Neuland finden wollen!

Anschließend moderierte ich die Podiumsdiskussion unter dem Motto „Zukunft der Möglichkeiten“. Auf dem Podium: Blogger Richard Gutjahr, Geschäftsführer des IfH Köln, Kai Hudetz, die Forschungsleiterin des Gottlieb Duttweiler Instituts Karin Frick sowie Amazon-Deutschland-Chef Ralf Kleber.

Einen Eindruck von der Veranstaltung zeigt das Video oben. Meine persönlichen Highlights:
Selfpublishing ist toll!
• Die Digitalisierung zieht einen grundlegenden Wandel in allen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereichen nach sich.
• Die Wertschöpfungsketten werden sich radikal durch die Digitalisierung verändern.
• Der Gründergeist regiert in Deutschlands Hauptstadt: In Berlin wird alle 20 Stunden ein neues Start-up gegründet!

Was bedeutet das für Ihr Business?

Warum Unternehmen zwei Betriebssysteme brauchen

Warum Unternehmen zwei Betriebssysteme brauchen

Alt und neu. Passt das zusammen? Ja! Wenn man beides würdigt und klug nutzt, nebeneinander pflegt und schätzt. Wenn man das Beste beider Welten erschließt und verknüpft. Dann sind Innovationen möglich. Dann muss das Neue nicht das Alte verdrängen, sondern darf es ergänzen und weiterspinnen in den Zukunftserfolg. Die Kraft der zwei Betriebssysteme zu erschließen – das ist mein Innovationserfolgsrezept Nummer eins!

Die Angst vor dem Neuen – Sie kennen sie bestimmt: „Das haben wir noch nie gemacht und das werden wir auch nicht machen!“, „So ein neumodischer Schmarrn!“, „Das bringt doch nichts!“ – das hört man dann. Das Neue ruft die Bedenkenträger hervor, weckt die Angst vor dem Verlust des Jobs, von Kompetenzen und Macht. Das Neue weckt die Angst vor dem Ungewissen, dem Unbekannten, der Zukunft. Das muss aber nicht sein, denn das Alte hat seine Berechtigung.

Das Alte bewahrt Erfahrung, Know-how und Kontakte. Das Alte ist stabil und bewährt. Es funktioniert, bietet Sicherheit und Geborgenheit. Das Alte bietet die Basis, ohne die es das Neue gar nicht geben könnte. Deshalb brauchen Unternehmen, die in die Zukunft denken, das Alte und das Neue. Sie brauchen zwei Betriebssysteme nebeneinander, die einander bedingen, befruchten und bereichern.

Die Kraft der zwei Betriebssysteme
Entwickelt hat das Konzept der Amerikaner John P. Kotter. Er ist Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School und er hat gezeigt, wie Unternehmen ihre bisherige Welt mit einer neuen Innovations-fähigen Welt kombinieren können: „Die Kraft der zwei Systeme“ nennt er dieses Design für Changeprozesse. In meinen Management-Beratungsprojekten habe ich gesehen, dass diese zweigleisige Herangehensweise die einzige ist, die Innovation ermöglicht. Sehen wir uns diese Betriebssysteme einmal genauer an:

Betriebssystem 1: Hier sind traditionelle Hierarchien und Managementprozesse für die tägliche Steuerung und Effizienzsteigerung eines Unternehmens angesiedelt. Dieses Betriebssystem lebt mit der Herausforderung, dass es mit immer neuen Situationen Schritt halten und kreativ langfristig erfolgreiche Lösungen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen erschaffen soll. Alle Macht bei Change-Prozessen liegt in den Händen des Managements.

Betriebssystem 2: Es ergreift parallel zum ersten Betriebssystem kreative Initiativen, stellt in Frage, erkennt Gefahren und Chancen im Markt und kann Veränderungen schnell umsetzen. Die Aufgaben: Suchen, Handeln, Lernen und Verändern.

Es ist gleichrangig mit der Hierarchie und setzt sich aus Freiwilligen aus allen Abteilungen zusammen. Sie sind motiviert, weil sie Teil einer wichtigen Mission sind. Es arbeitet mit agilen, netzwerkartigen Strukturen und anderen Prozessen. Es ist ein legitimer Teil der Organisation, wird vom Management unterstützt und gutgeheißen, auch wenn die Entscheidungen und Initiativen vom Netzwerk selbst ausgehen.

Vertreter des Managements sind Teil des zweiten Betriebssystems. Bei Change-Prozessen sind die Individuen mit all ihrem Enthusiasmus, ihrer Energie und ihrer Entschlossenheit beteiligt. Die Folgen: Herz, Hirn und Hand sind dabei, die Motivation der Belegschaft steigt, Innovationskraft und Implementierungsleistung im Unternehmen wachsen kontinuierlich.

Beide Systeme sind wichtig und können gelebt werden. Und weil es beide Systeme gibt, ist das Neue auch nicht notwendigerweise eine Bedrohung für das Alte und wird schneller akzeptiert.

Die Energie AG Oberösterreich ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das sich die Kraft der zwei Betriebssysteme für seine Zukunftssicherung erschließt. Als zweites Betriebssystem fungiert die „SoKo Innovation“. Sie schafft den Platz für Herumspinnen, Ausprobieren und Zukunftfinden. Sie stellt Dialoge her, zwischen Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Konzernbereichen, Fachgebieten und Hierarchieebenen. Und sie baut den Dialog auf mit den Kunden und Experten diverser Disziplinen.

Synergien werden genutzt und gelebt. Der Mut für die richtigen Schritte in die Zukunft wächst. Die Menschen sind mit großer Begeisterung dabei. Das ist der Innovationsgeist, wie ich ihn liebe!

Nutzen Sie die Kraft der zwei Betriebssysteme?

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Anke Meyer-GrashornOhne Innovation keine Zukunft. Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die beständig am Ball bleiben, um das Neue zu entdecken und Kundenwünsche zu antizipieren, erfolgreicher sind. Die österreichische Energie AG mit Sitz in Linz hat mich deshalb auf eine Expedition geschickt, um mit einer „SoKo Innovation“ neue Marktchancen zu erkunden.

Wenn sich ein Unternehmen einen Konzernumbau auf die Fahne schreibt, kommt einiges ins Rollen. Die Energie AG Oberösterreich geht neue Wege, denn der Energiemarkt in Europa befindet sich mitten im radikalsten Umbruch seit seinem Bestehen. Der Konzern bekam eine neue Struktur, um Synergien zu nutzen und schlagkräftig als Strom-, Gas- und Dienstleistungsanbieter agieren zu können.

Eine neue Struktur und veränderte Marktbedingungen brauchen eine neue Unternehmenskultur, eine, die das Neue einlädt und das Alte geschickt nutzt. Eine Kultur, bei der eine intensive Marktbearbeitung und eine konsequente Kundenorientierung im Mittelpunkt stehen. Eine Kultur, die die Entwicklung innovativer Produkt- und Dienstleistungen leicht macht.

Um diese Kultur zum Leben zu erwecken, hat die Energie AG Oberösterreich im Juni 2015 eine Sonderkommission, eine „SoKo Innovation“ unter meiner Leitung gegründet. Dabei führe ich Mitarbeiter aus dem ganzen Konzern sowie externe Spezialisten und Kunden zusammen, um Marktbedürfnisse, Herausforderungen sowie Chancen von morgen zu finden und Lösungen zu entwickeln.

Eine tolle Aufgabe, über die ich mich jeden Tag freue! Im Mai 2015 war ich in Österreich und wurde von der Kronen Zeitung interviewt und habe mit der Redakteurin über den Mut zur Unruhe und zum Lossegeln gesprochen. Den Artikel können Sie im Bild oben lesen.

Haben Sie Ihre „SoKo Innovation“ schon gegründet?

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Sie kennen “The same procedure as every year”? Business Pläne, gute Vorsätze und all das, was am Ende des Jahres immer ganz anders aussieht? Mein Business Plan 2015 heißt Spielen. Das klingt aber nicht sehr nach Business, Frau Meyer-Grashorn, werden Sie jetzt vielleicht sagen. Und ich sage Ihnen: Genau da entsteht Business, beim Spielen! Das habe ich in vielen Jahren Beratungspraxis immer wieder festgestellt.

Spielen ist absichtslos. Macht die Gedanken frei, lässt sie in neue Spielfelder wandeln. Spielen entfesselt Kreativität. Kreativität ist der Nährboden für das Neue. Das befreiende Neue, wenn man nicht mehr weiter weiß. Wenn man genau weiß, dass man etwas verändern muss, aber keine Ahnung hat, wo und wie man anfangen soll.

Genau das ist das Szenario, in dem ich von großen und kleinen Unternehmen, von Dax-Konzernen oder den innovationshungrigen Mittelständlern an Bord geholt werde: Wenn’s nicht mehr weitergeht. Dann schlüpfe ich in mein Superhelden-Gewand, packe meinen Spielekoffer und hole Führungskräfte oder ganze Abteilungen raus zum Spielen. Raus aus der gewohnten Umgebung, wo die immer gleichen Fragen zu den immer gleichen Antworten führen.

Über mehrere Tage gibt’s Halligalli und Rambazamba. Ich führe die Menschen an neue Orte, zu neuen Menschen und lasse sie durch Welten wandeln, die auf den ersten Blick Garnichts mit ihrem Business zu tun haben. Ich lasse sie spielen, ausprobieren und spinnen. Denn Spinnen ist Pflicht!

Und dann kommt der Moment, der mir nach all den Jahren immer wieder eine Gänsehaut beschert: Es entsteht etwas Neues. Die Menschen stehen da und beäugen es wie ein frisch gelegtes Ei. Sie wandeln um das Ei herum, fühlen es, verändern es noch ein wenig, sprechen darüber und ihre Vorfreude auf das Entstehen eines Projekts wächst von Minute zu Minute. Das ist mein Moment. Ich genieße dieses Erfolgsgefühl, die Menschen zu inspirieren, bei ihnen die Lust auf das Neue zu wecken, Verrücktes mit ihnen anzustellen, um danach zu knallharten Business-Ergebnissen, neuen Geschäftsfeldern, -modellen, Produkten oder Dienstleistungen zu kommen. Messbar. Wirkungsvoll. 100% Resultate-orientiert.

Deshalb will ich 2015 nur spielen. Mit mutigen Macherinnen und Machern auf der Suche nach dem Neuen. Mit Menschen, die hier und jetzt etwas verändern wollen und es konsequent leben. Hier in der Location freiheit, die alle Wünsche an Raum, Wandelbarkeit und Gestaltung erfüllt. Oder an Orten, die noch nie ein Innovationsteam zuvor gesehen hat.

Faites vos jeux! Spielen Sie mit?

Open Innovation Sommerzirkel 2014 – Teil 5: Stärken-orientiertes Führen und Respekt als Erfolgskriterien

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Über Zukunftskultur in Unternehmen informierte uns Birgit Heinermann von conpega leadership consulting. In ihrer Beratungstätigkeit erlebt sie immer wieder, dass Unternehmen in ihren Prozessen und Produkten state-of-the-art sind und innovative Geschäftsfelder sowie neue Regionen entwickeln, aber der Entwicklung der eigenen Führungs- und Unternehmenskultur zu wenig Beachtung schenken.

Ihr großes Thema heißt deshalb ‚Leading Innovation‘. Als Personalberaterin mit dem Fokus auf Innovationsmanagement legt sie ihren Schwerpunkt darauf, die richtigen Leute in den Innovationsprozess zu integrieren, bestehendes Potential zu nutzen und zusammen zu bringen sowie Skills zu entwickeln, die man benötigt, um Innovationen im Unternehmen erfolgreich voranzubringen. Auch wenn ‚jeder‘ innovativ ist und Innovationen per se ‚sexy‘ sind, entstehen keine Selbstläufer – leider ganz das Gegenteil. Innovationen bedeuten Veränderungen und diese führen – auch in innovativen Unternehmen – sehr häufig zu Blockaden.

Beim OISZ 2014 legte Birgit Heinermann ihr Augenmerk auf die Attraktivität von Unternehmen: Was muss ich als Unternehmen – unabhängig von der Größe – tun, um Mitarbeiter mit Potential für das Unternehmen zu gewinnen und diese zu halten? Die Attraktivität der Arbeitgeber spielt eine bedeutende Rolle, gerade bei der Generation Y, die anders denkt und andere Erwartungen an die Unternehmen und damit an die Führungskräfte hat. Mitarbeiter mit Potential werden immer mehr zum kritischen Erfolgsfaktor im Unternehmen.

Das Potential wecken
Birgit Heinermann führte uns durch die individuellen Anforderungen der verschiedenen Gruppen im Arbeitsprozess: Die Absolventen, Mitarbeiter mit erster Berufserfahrung, die Gruppe der 35-45 Jährigen, Frauen und Mütter, die Gruppe der 45-55 Jährigen sowie die Gruppe 55+. Gerade in der letzten Gruppe zeigte sie, dass ein Riesenpotential besteht, wenn diese Mitarbeiter durch eine wertschätzende Führung wieder integriert bzw. reaktiviert werden können.

Ihre vier goldenen Regeln einer Arbeitskultur, die sicherstellt, dass Mitarbeiter aller Gruppen dem Unternehmen ihr volles Potential zur Verfügung stellen:
• Vertrauen schenken durch geringe Kontrollen und eine kluge Fehlerkultur
• Sicherheit bieten
• Wertschätzung zeigen
• Eine Führungskultur implementieren, die Stärken stärkt und weg geht davon, die Defizite anzuprangern

Gerade die Motivation der Gruppe 55+ entwickelte sich zum stark diskutierten Thema, das die Teilnehmer des OISZ 2014 mit vielen eigenen Beispielen anreicherten: Bewährt hat es sich, die Nachfolge ca. zwei bis drei Jahre vor dem Austritt aus der Firma zu regeln, Respekt zu zeigen und Anerkennung und vor allem Klarheit zu vermitteln, damit die Mitarbeiter immer wissen: Was wird von mir erwartet?

Erfüllt wurden vor allem die Erwartungen der Teilnehmer des OISZ:
Think big! – Unkonventionelle Lösungsansätze finden – Neue Kontakte knüpfen –Neue Lebenskraft auftanken – Von anderen Branchen lernen – „Spirit“ zum Querdenken mitnehmen – Blick über den eigenen Tellerrand – Den Kopf frei bekommen

Alles das wünschten sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu Beginn des OISZ 2014, und alle Erwartungen wurden erfüllt. Das Konzept des OISZ hat sich wieder einmal bestens bewährt.
Ein Konzept, das wir für Unternehmen auch an individuelle Innovationsbedürfnisse anpassen: Sie möchten mit Ihrem F&E-Team kommen und ordentlich rumspinnen? Mit der ganzen Firma? Mit allen Mitarbeitern sowie – ganz Co-Creation – mit Kunden und Lieferanten? Sie möchten Produkte, Geräte mitbringen? All das ist möglich und vieles mehr. Die Location Freiheit bietet unendliche Ressourcen in den unterschiedlichsten Bereichen. Unser Netzwerk an Spezialisten bietet Ihnen inspirierende Keynotes, kompetente Moderation, umfassende Kreativtechniken, besondere Innovationssoftware, aktuelles Fachwissen und das Gewusst-wie man einen solchen Event zum Erfolg machen kann.

Sie möchten einen eigenen Open Innovation Zirkel durchführen? Oder einen mit einem Partner-Ökosystem? Dann rufen Sie doch einfach an. Wir entwickeln für Sie ein effektives Format!

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Sag mir wo Du hinwillst, dann zeig ich Dir den Weg – diese Navigation ermöglichte den Innovatoren auf dem Open Innovation Sommerzirkel 2014 der Vortrag von Martina Schwarz-Geschka, Partner und Senior Consultant bei der Geschka & Partner. Die Spezialistin für Szenarien stellte uns diese Grundlage für die mittel- bis langfristige Strategieentwicklung und -überprüfung für Unternehmen vor. Anschließend konnten wir Co-Creation live ausprobieren und genießen.

Szenarien liefern wichtige Ansatzpunkte für Entscheidungen über eine Technologie- und Innovationsstrategie, die Suche nach neuen Geschäftsfeldern sowie zu großen Investitionen. Die Szenariotechnik ist ein Instrument der Zukunftsanalyse. 1976 von Prof. Geschka und Mitarbeitern beim Battelle-Institut entwickelt, wird sie seitdem permanent weiterentwickelt und verbessert. Mit ihrer Hilfe werden alternative, konsistente Zukunftsbilder für ein bestimmtes Thema erstellt. In einem komplexen und dynamischen Unternehmensumfeld liefern Szenarien eine wichtige Orientierung für strategische Überlegungen und helfen, Unsicherheiten über zukünftige Entwicklungen und damit die Gefahr von Fehlentscheidungen zu reduzieren.

Um einen Eindruck zu bekommen, wie man mit der Szenariotechnik arbeiten kann, stellte Martina Schwarz-Geschka den OISZ-Besuchern die Aufgabe, ein Szenario rund um das Thema „Wissensmanagement 2030“ zu entwickeln. Sie untersuchten die Aspekte Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft sowie Politik und Gesetzgebung.

Co-Creation am Grill
Nach so viel Inspiration verlegten wir die Innovationsarbeit an den Grill und bereiteten anhand der Pico-Job Methode von innosabi in Co-Creation-Manier köstliche Grillgerichte und Soßen nach den Lieblingsrezepten der Grill-Community zu.

Die Pico Jobs sind eine Methode, die in der Plattform innosabi crowd als “Crowd Supercharger” zum Einsatz kommt. Pico Jobs sind sehr kleine Aufgaben, die aus dem Produkt- und Serviceentwicklungsprozess abgeleitet werden und von einer großen Menge Kunden, Nutzer und Konsumenten über das Internet bearbeitet werden.

Die innosabi GmbH – Sponsor unseres Grillabends – ist ein Anbieter von Crowdsourcing- und Open Innovation Software und begleitenden Dienstleistungen. Dabei helfen innosabis Leistungen, Innovationsprozesse für externes Wissen zu öffnen und so das Floprisiko neuer Produkte zu senken. innosabis Kunden kommen aus den verschiedensten Branchen, z.B. HARIBO, dm-drogerie markt oder EDEKA. Darüber hinaus betreibt innosabi Deutschlands größte Produktentwicklungscommunity für die Konsumgüterindustrie unserAller. innosabi wurde 2011 durch das Wirtschaftsministerium mit dem Preis IKT-innovativ als innovativstes IKT StartUp ausgezeichnet.

Dass Co-Creation – also die Strategie, die Kunden nicht nur als passive Konsumenten zu sehen, sondern sie zu Wertschöpfungspartnern zu machen, indem sie Produkte oder Dienstleistungen mitgestalten und teilweise sogar deren Entwicklung und Herstellung bestimmen oder übernehmen – funktioniert, hat dieser Grillabend eindrücklich bewiesen: Fleisch, Soßen und Beilagen waren ein Gedicht und das gemeinsame marinieren, rühren und brutzeln knüpfte ganz neue Verbindungen.

Unterstützt wurden wir unser Co-Creation Barbeque von den Salzburger Stiergrillern  und den Grills der Firma COBB, die eines ihrer tollen Grillgeräte für eine Verlosung stifteten. Vielen Dank noch einmal dafür!

Wo haben Sie Co-Creation schon einmal ausprobiert?

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Das Unternehmen neu erfinden – Sommerzirkel-Interview mit Dieter Lagois

Das Unternehmen neu erfinden – Sommerzirkel-Interview mit Dieter Lagois

Längst hat sich die Erdgas Südwest vom reinen Erdgasversorger zum regionalen Energiepartner entwickelt, der alles aus einer Hand anbietet. Das Unternehmen geht neue Wege mit modernster Technik und innovativen Ideen. Heute beleuchten wir im Gespräch mit Dieter Lagois, Leiter Vertrieb und Zentrales Energiemanagement der Erdgas Südwest GmbH, wie man einen Rahmen dafür schafft, ein Unternehmen neu zu erfinden.

Wie sehen die Energiekonzepte der Zukunft aus? Worüber sollte ein Energieversorger heute nachdenken, um morgen die richtigen Angebote zu machen? Dieter Lagois arbeitet mit seinem Team an neuen Geschäftsmodellen und Ideen rund um das Thema Energie, die die Kunden von morgen glücklich machen. Die Initiatorinnen des Open Innovation Sommerzirkels (OISZ) 2014 – Birgit Heinermann und Anke Meyer-Grashorn – haben sich mit Dieter Lagois darüber unterhalten, wie sich das Unternehmen neu aufstellt, um den Zukunftsanforderungen gewachsen zu sein.

Herr Lagois, Sie geben uns beim Open Innovation Sommerzirkel einen Einblick in Ihre Zukunftsarbeit und stellen im Rahmen des Workshops „Geschäftsmodelle“ auch Ihre Ideen zur Diskussion. Welche Themen beschäftigen Sie und die Energie Südwest aktuell am meisten?
Dieter Lagois: „Die Unternehmenszukunft von Erdgas Südwest wird stark bestimmt von völlig neuen energiepolitischen Rahmenbedingungen. Da ist zum einen das Energiekonzept der Bundesregierung, das vorsieht, dass bis 2030 der Anteil erneuerbarer Energien am Bruttoendenergieverbrauch 30% beträgt. Zudem soll die Sanierungsrate für den gesamten Gebäudebestand auf jährlich 2% verdoppelt werden. Dazu kommt der nationale Energieeffizienz Allokationsplan: Er sieht eine Reduktion des Wärmebedarfs des Gebäudebestands bis 2050 um 80% vor. Ziel ist es, bis 2050 einen nahezu klimaneutralen Gebäudebestand zu haben. Die in Deutschland noch nicht verankerte EU-Richtlinie über die Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden sieht darüber hinaus vor, dass ab 2020 alle neuen Gebäude Niedrigstenergiegebäude – annähernd Passivhausniveau – sein werden. Häuser werden also in absehbarer Zeit deutlich weniger Wärmeenergie benötigen.
Dazu kommt ein verändertes Kundenverhalten mit neuen Anforderungen: Die Kunden wollen mitmachen, fordern Selbstbestimmung. Das belegt die wachsende Zahl der Bürgerenergiegenossenschaften, die die Energieproduktion selbst in die Hand nehmen. Ganz oben bei den Kundenwünschen steht zudem Simplizität, insbesondere bei den Online-Services. Wird es zu kompliziert, steigen die Kunden aus.
Worauf wir uns auch einstellen, ist der Prosumer-Ansatz: Kunden sind nicht mehr nur Konsumenten, sondern z.B. mit der Photovoltaikanlage auf dem Dach auch Produzenten. Kunden können sich in absehbarer Zeit selbst mit Energie versorgen.
Diese Veränderungen erfordern eine Erneuerung unseres Geschäftsmodells: Wir bieten jetzt autarke Energielösungen in Gemeinden und Kommunen an und ermöglichen Autarkie im B2C-Bereich. Wir entwickeln nachhaltige Energielösungen, die Ökologie, Ökonomie und partnerschaftlichen Umgang in Einklang bringen. Wir konzentrieren uns darauf, Energie von hier anzubieten und damit Unabhängigkeit von Energie- und Rohstoffimporten zu ermöglichen.
Sie sehen: Die Erdgas Südwest ist dabei, sich neu zu erfinden – unter Einbindung unendlicher Kreativität: Wir beziehen nicht nur Kunden, sondern auch Internetuser in die Produktentwicklung ein über Crowd Sourcing und Co-Creation.“

Aus Ihrer Erfahrung: Benötigen Innovationsteams besondere Arbeitsumgebungen, um erfolgreich zu sein?
Dieter Lagois: „Die Arbeitsumgebung ist ein Mosaikstein für innovatives Arbeiten und kann den Innovationsprozess unterstützen. Die Umgebung kann wie ein Katalysator wirken und bildet eine unterstützende Komponente im Innovationsprozess. Spezielle Arbeitsumgebungen und Perspektivenwechsel haben sich als förderlich erwiesen. Nichtdestotrotz wurden auch schon gute Ideen in klassischen Arbeitsumgebungen, also im Büro und Besprechungsraum, geboren.“

Welche Rolle spielt das Arbeitsumfeld, um kreative Prozesse, thinking out of the box etc. anzustoßen?
Dieter Lagois: „Die wichtigste Frage lautet: Welche Unternehmenskultur ist im Arbeitsumfeld eingebettet? Ist Querdenken erlaubt? Sind neue Ideen gewünscht und werden diese aufgenommen und weiterverfolgt? Wird Mut zu Neuentwicklungen und Vermarktung belohnt? Welche Bedeutung wird dem Thema Innovation im Unternehmen beigemessen, wenn es um Perspektiven, Zeit, Budget und das Erstellen einfacher Dieter Lagoisgeht?“

Gibt es dazu in Ihrem Unternehmen Beispiele?
Dieter Lagois: „Wir veranstalten regelmäßig die Erdgas-Südwest-Innovationstage an unterschiedlichen Locations, damit wir aus der gewohnten Umgebung herauskommen. Dann gibt es Innovationsworkshops mit Kunden, sowohl bei der Erdgas-Südwest als auch beim Kunden. Wichtig ist, dass Innovation unkompliziert ist: Mitarbeiter können jederzeit spontane Einladungen zur bereichsübergreifenden Entwicklung von Ideen und Lösungsvorschlägen aussprechen.“

Welche Bedeutung hat für Sie als Innovationsverantwortlicher die Arbeit mit Trends und anderen Zukunftsinstrumenten für den Innovationsprozess und die Innovationsqualität?
Dieter Lagois: „Zuerst möchte ich vorausschicken: Ich bin nicht DER Innovationsverantwortliche im Unternehmen, sondern alle Mitarbeiter haben diese Rolle.
Meine Kernfrage Nummer eins lautet: Wie erkenne ich rechtzeitig neue Trends? Dazu haben wir die Innovation in den Zielvereinbarungen verankert und sorgen dafür, dass wir disziplinübergreifend – einzeln oder als Team – teilnehmen an unterschiedlichen Seminaren und Kongressen. Dazu kommen die klassische Medienrecherche und Marktforschung sowie die Analyse des Feedbacks der Kunden sowie der Kundenbetreuer.
Meine Kernfrage Nummer zwei lautet: Möchte ich diesem Trend folgen? Hier selektieren wir nach sachlogischen Verfahren, also anhand einer Bewertungsmatrix und wir betreiben Innovations- und Marktforschung. Und weil sich nicht alles rational beurteilen lässt, ist für uns auch Intuition ein Kriterium, einen Trend zu bewerten.
Die Klärung dieser beiden Fragen wirkt sich signifikant auf den Innovationsprozess und seine Qualität aus. Qualität fängt immer am Anfang an. Und dann gibt es auch noch die Möglichkeit, Märkte selbst zu erschaffen mit Produkten, die heute noch niemand kennt!“

Wie wichtig sind „Querdenker“ in Ihrem Team?
Dieter Lagois: „Gibt es tatsächlich noch Leute, die glauben, Querdenker seien unwichtig?“

Wie halten Sie Mitarbeiter mit Potential/Leistungsträger in Ihrem Team/Unternehmen?
Dieter Lagois: „Wir erstellen für jeden Mitarbeiter ein persönlichen Entwicklungsplan. Dann sorgen wir für kulturelle Attraktivität und bieten große Freiräume zur Umsetzung neuer Ideen, die Übertragung von Verantwortung und sehr einfache Entscheidungsprozesse. Unser Ziel ist es, sinnstiftend in allem was wir tun zu sein, hohe Kollegialität und einen offenen Umgang in einer tollen Arbeitsumgebung zu pflegen. Das Wichtigste ist ein hoher Entfaltungsspielraum: Gestalter und Macher sind bei uns willkommen!“

Warum nehmen Sie am diesjährigen Open Innovation Sommerzirkel teil?
Dieter Lagois: „Für mich ist es wichtig, mein branchenübergreifendes Netzwerk zu erweitern sowie neue Produktimpulse und aktuelle Trendinfos zu erhalten.“

Worauf freuen Sie sich am meisten?
Dieter Lagois: „Auf den Austausch mit vielen netten und kreativen Menschen!“

Vielen Dank!

Hintergrundinformation Dieter Lagois:
Dieter Lagois verfügt über eine Ausbildung zum Kommunikationselektroniker (Telekom) und ein Studium zum Dipl.-Oecotroph. Nach einem Traineeprogramm bei der EnBW war er dort als Account Manager B2B, Einkaufscontroller, Einkaufsleiter, Niederlassungsleiter der Vertriebsniederlassungen Karlsruhe und Frankfurt sowie zuletzt als Leiter Key Account Management für Stadtwerke, Industriekunden und Vertriebsmarketing tätig. Bei Erdgas-Südwest ist er Leiter des Vertriebs und ist verantwortlich für die Bereiche B2B, B2C, Zentrales Energiemanagement (Portfoliomanagement, Energieeinkauf, Energielogistik) sowie Marketing.
www.erdgas-suedwest.de

Das Trend-Einmaleins der Innovationstreiber lernen – Sommerzirkel Interview mit Dr. Pero Mićić

Das Trend-Einmaleins der Innovationstreiber lernen – Sommerzirkel Interview mit Dr. Pero Mićić

Dr. Pero MicicWas bringt uns die Zukunft? Dr. Pero Micic, einer der führenden Experten für Zukunftsmanagement, hält am ersten Tag des Open Innovation Sommerzirkels 2014 (OISZ) eine spannende Keynote mit dem Titel „Raus aus der Kurzfrist-Falle“ über bedeutende Trends und deren Auswirkungen auf unser Geschäft. Die Initiatorinnen des OISZ 2014 – Birgit Heinermann und Anke Meyer-Grashorn – haben sich mit Dr. Pero Mićić darüber unterhalten, warum man diese Veranstaltung nicht verpassen sollte.

Herr Dr. Mićić, welche spannenden Fragen an die Zukunft werden Sie mit den Teilnehmern des Open Innovation Sommerzirkels diskutieren?
Dr. Pero Mićić: „Wir werden uns intensiv mit den Entwicklungen, Trends und Potenzialen beschäftigen, mit denen sich ein Unternehmen aktiv auseinandersetzen sollte, wenn es über das eigene zukünftige Geschäft nachdenkt. Unverzichtbares Zukunftswissen, das kleine Trend-Einmaleins der Innovationstreiber und –verantwortlichen.
Zudem werde ich zwei wichtige Zukunftsaspekte beleuchten, die mir besonders am Herzen liegen, weil sie den Ausschlag dafür geben, ob dieses Zukunftswissen auch entsprechend interpretiert und – darauf liegt unser Schwerpunkt – auch anwendbar gemacht wird.
Aspekt Nummer eins: Wir Menschen sind ein homo praesens, wir sind gemacht für ein Leben in der Gegenwart. Leider laufen wir damit Gefahr, uns täglich die Zukunft zu versauen. Warum treffen wir wider besseren Wissens falsche Entscheidungen? Warum setzen wir die richtigen Entscheidungen nicht um? Wie gelingt es uns, die chronische Kurzfristdenke zu überwinden? Darüber werden wir sprechen.
Aspekt Nummer zwei: Emotionale Beteiligung der Akteure. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen und ihre erfolgreiche Zukunft ist Kontinuität. Entscheidend ist, dass den Beteiligten der Erfolg der Vision und der Ziele tatsächlich emotional wichtig ist. Wer Entscheidungen für die Zukunft trifft und sie verwirklichen soll, muss von den Erfolgen und Misserfolgen auch selbst betroffen sein. Sonst bleibt der kurzfristige Gewinn im Fokus. Unternehmen mit hoher Kontinuität bei Eignern, Führungskräften und Mitarbeitern verhalten sich wesentlich zukunftsintelligenter als Unternehmen, deren Aktien nur ein paar Tage gehalten werden. Weiter reicht dann nämlich auch der Zeithorizont des Top-Managements nicht.“

Welche Bedeutung hat die Arbeit mit Trends und anderen Zukunftsinstrumenten für den Innovationsprozess und die Innnovationskraft von Unternehmen?
Dr. Pero Mićić: „Ideen zu entwickeln braucht Inspiration. Innovation zu verwirklichen braucht strategische Orientierung, damit es nicht zur Verzettelung führt. Für beide Zwecke ist der systematische Umgang mit der Zukunft enorm hilfreich. Entscheidend ist die praktische Wirksamkeit des Zukunftsmanagements. Wer nur ein paar Megatrends analysiert, wird leicht enttäuscht sein. Man muss tiefer, breiter und weiter gehen, damit es wirklich inspiriert und orientiert.“

Warum sollte man den Open Innovation Sommerzirkel nicht verpassen?
Dr. Pero Mićić: „Wir haben es selbst in der Hand, die Zukunft unserer Unternehmen aktiv zu gestalten. Dazu ist es wichtig, die Zukunftsbrille aufzusetzen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Der Zirkel bietet gute Möglichkeiten, sich entsprechendes Wissen anzueignen und über den Tellerrand der eigenen Branche zu blicken.“

Herr Dr. Mićić, vielen Dank für dieses Interview!

Zur Person
Dr. Pero Mićić gilt international als ein führender Experte für Zukunftsmanagement. Er ist Vorstand der FutureManagementGroup AG, deren Mission es ist, Top-Entscheidern in Wirtschaft, Politik und Verwaltung zu helfen, mehr von der Zukunft zu sehen als die Konkurrenz.
Dr. Pero Mićić berät die Führungsteams und Zukunftsexperten großer Konzerne und führender Mittelständler zu Ergebnissen und Methoden der unternehmerischen Zukunftsforschung und begleitet sie bei der Umsetzung in praktische Marktchancen und Strategien.
Er ist Keynote-Speaker auf Fachtagungen und Festveranstaltungen in Städten wie Mexico, Houston, Washington, Warschau, London, Paris, Barcelona, Budapest, Prag, Moskau, Singapur und Kuala Lumpur. Er studierte Wirtschaftswissenschaft und Future Studies in Deutschland und den USA und promovierte in Großbritannien über “Phenomenology of Future Management in Top Management Teams”. Pero Mićić ist Autor von sechs Büchern, darunter zuletzt „Wie wir uns täglich die Zukunft versauen: Raus aus der Kurzfrist-Falle“ (2014), “Die fünf ZukunftsBrillen” (2007); “Das Zukunfts-Radar” (2006) und “Der ZukunftsManager” (2003). Er entwickelte das “Eltviller Modell” des Zukunftsmanagements und ist Dozent an renommierten Universitäten und Akademien.
Pero Mićić ist Gründungsmitglied der Association of Professional Futurists (Berufsverband) in den USA, Vorsitzender des Beirats der European Futurists Conference, Vorsitzender der Konferenz “Internationales Trend- und Zukunftsmanagement” und Beirat des weltweit ersten und ältesten Master-Studiengangs in Future Studies in Houston (USA).
Weitere Informationen unter www.Micic.com und www.FutureManagementGroup.com.