Open Innovation Sommerzirkel 2014 – Teil 5: Stärken-orientiertes Führen und Respekt als Erfolgskriterien

Open Innovation Sommerzirkel 2014 – Teil 5: Stärken-orientiertes Führen und Respekt als Erfolgskriterien

Über Zukunftskultur in Unternehmen informierte uns Birgit Heinermann von conpega leadership consulting. In ihrer Beratungstätigkeit erlebt sie immer wieder, dass Unternehmen in ihren Prozessen und Produkten state-of-the-art sind und innovative Geschäftsfelder sowie neue Regionen entwickeln, aber der Entwicklung der eigenen Führungs- und Unternehmenskultur zu wenig Beachtung schenken.

Ihr großes Thema heißt deshalb ‚Leading Innovation‘. Als Personalberaterin mit dem Fokus auf Innovationsmanagement legt sie ihren Schwerpunkt darauf, die richtigen Leute in den Innovationsprozess zu integrieren, bestehendes Potential zu nutzen und zusammen zu bringen sowie Skills zu entwickeln, die man benötigt, um Innovationen im Unternehmen erfolgreich voranzubringen. Auch wenn ‚jeder‘ innovativ ist und Innovationen per se ‚sexy‘ sind, entstehen keine Selbstläufer – leider ganz das Gegenteil. Innovationen bedeuten Veränderungen und diese führen – auch in innovativen Unternehmen – sehr häufig zu Blockaden.

Beim OISZ 2014 legte Birgit Heinermann ihr Augenmerk auf die Attraktivität von Unternehmen: Was muss ich als Unternehmen – unabhängig von der Größe – tun, um Mitarbeiter mit Potential für das Unternehmen zu gewinnen und diese zu halten? Die Attraktivität der Arbeitgeber spielt eine bedeutende Rolle, gerade bei der Generation Y, die anders denkt und andere Erwartungen an die Unternehmen und damit an die Führungskräfte hat. Mitarbeiter mit Potential werden immer mehr zum kritischen Erfolgsfaktor im Unternehmen.

Das Potential wecken
Birgit Heinermann führte uns durch die individuellen Anforderungen der verschiedenen Gruppen im Arbeitsprozess: Die Absolventen, Mitarbeiter mit erster Berufserfahrung, die Gruppe der 35-45 Jährigen, Frauen und Mütter, die Gruppe der 45-55 Jährigen sowie die Gruppe 55+. Gerade in der letzten Gruppe zeigte sie, dass ein Riesenpotential besteht, wenn diese Mitarbeiter durch eine wertschätzende Führung wieder integriert bzw. reaktiviert werden können.

Ihre vier goldenen Regeln einer Arbeitskultur, die sicherstellt, dass Mitarbeiter aller Gruppen dem Unternehmen ihr volles Potential zur Verfügung stellen:
• Vertrauen schenken durch geringe Kontrollen und eine kluge Fehlerkultur
• Sicherheit bieten
• Wertschätzung zeigen
• Eine Führungskultur implementieren, die Stärken stärkt und weg geht davon, die Defizite anzuprangern

Gerade die Motivation der Gruppe 55+ entwickelte sich zum stark diskutierten Thema, das die Teilnehmer des OISZ 2014 mit vielen eigenen Beispielen anreicherten: Bewährt hat es sich, die Nachfolge ca. zwei bis drei Jahre vor dem Austritt aus der Firma zu regeln, Respekt zu zeigen und Anerkennung und vor allem Klarheit zu vermitteln, damit die Mitarbeiter immer wissen: Was wird von mir erwartet?

Erfüllt wurden vor allem die Erwartungen der Teilnehmer des OISZ:
Think big! – Unkonventionelle Lösungsansätze finden – Neue Kontakte knüpfen –Neue Lebenskraft auftanken – Von anderen Branchen lernen – „Spirit“ zum Querdenken mitnehmen – Blick über den eigenen Tellerrand – Den Kopf frei bekommen

Alles das wünschten sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu Beginn des OISZ 2014, und alle Erwartungen wurden erfüllt. Das Konzept des OISZ hat sich wieder einmal bestens bewährt.
Ein Konzept, das wir für Unternehmen auch an individuelle Innovationsbedürfnisse anpassen: Sie möchten mit Ihrem F&E-Team kommen und ordentlich rumspinnen? Mit der ganzen Firma? Mit allen Mitarbeitern sowie – ganz Co-Creation – mit Kunden und Lieferanten? Sie möchten Produkte, Geräte mitbringen? All das ist möglich und vieles mehr. Die Location Freiheit bietet unendliche Ressourcen in den unterschiedlichsten Bereichen. Unser Netzwerk an Spezialisten bietet Ihnen inspirierende Keynotes, kompetente Moderation, umfassende Kreativtechniken, besondere Innovationssoftware, aktuelles Fachwissen und das Gewusst-wie man einen solchen Event zum Erfolg machen kann.

Sie möchten einen eigenen Open Innovation Zirkel durchführen? Oder einen mit einem Partner-Ökosystem? Dann rufen Sie doch einfach an. Wir entwickeln für Sie ein effektives Format!

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New Work – neue Arbeitswelten und Best Practice – so lautete das Motto unseres Themenblocks Nummer vier beim Open Innovation Sommerzirkel 2014. Wir lernten einiges über das Spannungsfeld zwischen der Realität des Arbeitslebens und dem linearen Wunschdenken des Facility Managements und traditioneller Architekten, denen neue Anforderungen an Räume und Möbel noch nicht vertraut sind.

Einer der Referenten hatte eine ganz besondere Auswahl an informellen Sitzgelegenheiten im Gepäck: Robert Mokosch-Wabnitz, Leiter Consulting & Planung Deutschland Süd der Bene GmbH. Er kennt sich aus mit der Gestaltung von Räumen der Arbeit – jetzt und in Zukunft: mit Solution Workern, den lösungsorientierten Wissensarbeitern und mit Kult-Büros.

„Die Arbeit von morgen funktioniert anders!“ erklärte Robert Mokosch-Wabnitz und er listete einige der Trends auf, die unser Arbeitsleben bestimmen werden:
• Ein Zustand von Permanent-Beta, in dem Projekte kein Ende haben und von neuen Projekten überlagertwerden.
• Die junge Generation wird ihr „Hacking-Gen“ voll ausspielen und will gerne selbst etwas verändern.
• Unternehmen werden die Aufgaben von Schulen übernehmen, weil Kollaboration und Teamarbeit bei Schulabgängern völlig unterentwickelt sind.

An der Beziehung zwischen Mensch und Büro arbeiten
In der Wissensgesellschaft ist das Büro ein Marktplatz für Wissen, in dem Beziehungen aufgebaut und Wissen übertragen werden können. Ziel ist ein Zustand des Flow, in dem die Mitarbeiter konzentriert, motiviert, aktiv, stark, kreativ auf höchstem Konzentrations- und Leistungsniveau erfüllt und glücklich arbeiten können.

Begünstigt wird dieser Zustand durch eine Reihe von Faktoren, wie die Atmosphäre, die Struktur des Raums, die den Informationsfluss kanalisiert sowie unterschiedliche Angebote von Arbeits- und Aufenthaltsorten. Dazu kommen die Barrierefreiheit für Handlungsabläufe, Wandelbarkeit und Flexibilität. Die Struktur der Umgebung sollte ein sinnstiftendes, wertevermittelndes, organisiert wirkendes räumliches Umfeld ergeben.

Wie kommen wir also von einer Stromberg-Büroumgebung zu Flow und Innovation? Die Firma bene hat erst vor kurzem den Trendreport „Räume der Arbeit II“ veröffentlicht, in dem sie Muster einer zukunftsorientierten Arbeit und ihre Anwendbarkeit im Büro-Alltag analysiert. Die Hauptforderung: Das Büro sollte einer Smartphone-Oberfläche gleichen und weit mehr bieten, als eine Teeküche und Konferenzräume. Der Raum wird zum Moderator neuer Ideen und ermöglicht gleichzeitig Lernen, Zusammenarbeiten, Sozialisieren und Fokussierung.

Ist Ihr Büro fit für das Arbeitsleben von morgen?

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Open Innovation Sommerzirkel 2014 – Teil 3: Innovation für Geschäftsmodelle

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Der Tag zwei des Open Innovation Sommerzirkels 2014 widmete sich dem Thema „New Business – Geschäftsmodelle von morgen“. Unser Tool für den Vormittag: Der Business Model Canvas!

Ganz einfach gesagt: Wer sein Geschäftsmodell überdenken will, kann mit einer Postervorlage und vielen Post-Its ganz spielerisch unterschiedliche Varianten durchdenken oder generell neue Designs entwerfen. Es ist ein wunderbar einfaches Werkzeug, mit dem ich in meiner Arbeit als Innovationsberaterin schon vielen Unternehmen dabei helfen konnte, ein Geschäftsmodell zu visualisieren, auf Herz und Nieren zu prüfen oder weiterzuentwickeln. Die Idee stammt von Alexander Osterwalder, der das Modell in dem Buch „Business Model Generation“  für alle, die veraltete Geschäftsmodelle hinterfragen und Innovationen auf den Weg bringen wollen, beschreibt.

Die neun Elemente des Business Model Canvas, die genauer unter die Lupe genommen werden, heißen Kundensegmente, Kundenbeziehungen, Kanäle, Wertangebote, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner, Kostenstrukturen und Einnahmequellen. Und weil alles mit allem verbunden ist, hat das Wegnehmen oder Hinzufügen des einen oder anderen Post-Its in einem Segment jeweils Folgen in den anderen acht Segmenten.

Wie genau das funktioniert und welchen Spaß diese Methode macht, das haben wir in der anschließenden Gruppenarbeit erfahren, in der wir anhand von zwei konkreten Geschäftsmodellen eine Reihe von innovativen Veränderungen entwickelten.

Hier zeigte sich vor allem, wie erfolgreich der interdisziplinäre Ansatz des OISZ ist, denn die „Nicht-Spezialisten“ außerhalb des Elfenbeinturms waren viel offener für völlig neue Herangehensweisen. Das Feedback: „Das Modell funktioniert sofort: Schnell, einfach mit sofort umsetzbaren Ergebnissen!“, „Hier konnte ich gleich konkrete Anregungen für meine Arbeit mitnehmen!“ und „Es tut gut zu sehen, dass Unternehmen anderer Branchen ähnliche Probleme haben!“.

Wann haben Sie Ihr Geschäftsmodell zum letzten Mal unter die Lupe genommen?

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Glaskugeln gab es nicht – aber eine ganz besondere Gruppe von Menschen, die sich mit exklusivem Wissen rund um Trends und Zukunftswissen auf die Reise machte hin zu einer erfolgversprechenden, innovativen Zukunft: Der Open Innovation Sommerzirkel führte im September 2014 Innovatoren, Visionäre, Kreative und Vordenker unterschiedlichster Disziplinen zu einer ganz besonderen Veranstaltung in der Location Freiheit zusammen. In dieser fünfteiligen Serie werden wir Ihnen einen Einblick geben, wie ein solcher High-End-Event das Neue in die Köpfe bringt.

Auf zwölf inspirierende, vernetzende Veranstaltungen – Sommerzirkel und Firmenbesuche – können wir im Open Innovation Benchmarkzirkel bereits zurückblicken. Darauf sind Birgit Heinermann und ich sehr stolz! Deshalb stand zu Beginn des OISZ 2014 ein Rückblick mit Erinnerungen und Fotos von den einzelnen Aktivitäten von 2009 bis heute.

Schließlich ist so ein Open Innovation Event immer etwas ganz Besonderes, es entstehen immer neue Verknüpfungen – zwischen den Menschen und den Synapsen im Gehirn. Verknüpfungen, die nicht entstanden wären, wenn man über seine beruflichen Fragestellungen weiter in seinem eigenen Büro, mit den vertrauten Kollegen und mit den immer gleichen Werkzeugen – Besprechung, Block, Stift und PC – nachgedacht hätte.

Perspektivwechsel mit Profis
Weil Innovation einen speziellen Nährboden braucht, haben wir das sehr effektive Konzept der Open Innovation Zirkel entwickelt – in einer eigens dafür konzipierten Location, die keine Innovationswünsche offen lässt: Ein Bauernhof in der Nähe von München mit Gebäuden, die für die unterschiedlichsten Zwecke genutzt werden können: Da können auch mal Autos hineingefahren werden, viele oder wenige Leute sitzen, stehen, liegen, gehen, schreiben, nachdenken, reden, essen, basteln, malen, erfinden oder einfach nur sein – ganz in Erwartung der nächsten wirklich guten Idee. Ganz im Digital Detox-Modus, ganz im echten Leben.

Die Spur zur neuen Idee – die führte uns im September 2014 über Trends und Zukunftswissen. Dr. Pero Mićić, einer der führenden Experten für Zukunftsmanagement, zog uns zum Einstieg mit seiner spannenden Keynote mit dem Titel „Raus aus der Kurzfrist-Falle“ in den Bann. Er berichtete über die Ergebnisse aus seinem aktuellen Buch „Warum wir uns täglich die Zukunft versauen“, für das er übrigens den getAbstract International Book Award 2014 auf der Frankfurter Buchmesse erhielt. Anhand von Erkenntnissen aus Psychologie, Verhaltensökonomie und Neurowissenschaft zeigte der Zukunftsmanager anschaulich und einprägsam, wie wir die Kurzfrist-Falle im Kopf überwinden können.

Denn Menschen handeln unvernünftig: Couch oder Bewegung? Kredit oder Sparprogramm? Luxus-Auto oder Klimaschutz? Zahlreiche Studien belegen, dass wir fast immer die kurzfristig angenehmste Option wählen – auch wenn wir wissen, dass andere Alternativen langfristig sinnvoller wären. Das bringt jeden Einzelnen und die ganze Menschheit in größte Schwierigkeiten.

Um uns zukunftsintelligent zu verhalten plädierte Dr. Pero Mićić dafür, einen Plan für die erstrebte Zukunft zu erarbeiten, sozusagen eine Vorlage für unser Lebenspuzzle. Und das nicht nur für uns persönlich, sondern auch für unser Unternehmen. Eine Aufgabe, die sich nach seiner Erfahrung nicht delegieren lässt: „Was man machen lässt, ist nicht wirklich wirksam!“ sagte er mit einem kritischen Blick auf die vielen Führungskräfte, die den emotionalen Aufwand dafür scheuen und sich lieber für’s Tagesgeschäft engagieren.

„Führen ohne Zukunfts-Wir ist verwerflich!“ postulierte Dr. Pero Mićić und rief dazu auf, an unserer Willenskraft zu arbeiten: Sie zu schonen, zu stärken und zu erweitern, um der Kurzfrist-Falle zu entkommen. Besonders gut funktioniert das seiner Erfahrung nach in Familienunternehmen, bei denen die Unternehmenszukunft gut wahrnehmbar jeden Tag am Frühstückstisch sitzt. Die Kontinuität bei Firmeneignern und Mitarbeitern ist ein wichtiges Erfolgskriterium der Unternehmen aus dem „German Mittelstand“, um den uns viele andere Länder beneiden.

Die Arbeit an der Zukunft soll Lust machen auf die kommenden Jahre, so Dr. Pero Mićić, durch Emotionalisieren und Visualisieren, durch Mitarbeiterführung statt „Mitarbeiterschiebung“. Nur dann entscheidet unser Zukunfts-Ich oder –Wir vernünftig.

Weil die Arbeit an der Zukunft Spaß machen soll, haben sich im Anschluss an den Vortrag alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer in einen Maleranzug begeben und mit Pinsel und Farbe ihr Bild vom Zukunfts-Ich oder Zukunfts-Wir für das Jahr 2017 auf die Leinwände gezaubert. Das Ergebnis ist eine wunderbare Collage, die hier in der Location Freiheit einen Ehrenplatz bekommen hat.

Haben Sie schon ein Zukunfts-Ich, ein Zukunfts-Wir entworfen?

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Kundenbedürfnisse antizipieren – Sommerzirkel-Interview mit Peter Liedtke

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Ein Stammgast beim Open Innovation Sommerzirkel ist Peter Liedtke, Geschäftsführer der Bezirksverwaltung Süd bei der Berufsgenossenschaft der Bauwirtschaft. Wir haben mit ihm darüber gesprochen, warum er regelmäßig den OISZ besucht und wie er sich innovativ hält.

Die BG BAU ist die gesetzliche Unfallversicherung für die Bauwirtschaft und baunahe Dienstleistungen in Deutschland. Sie bildet, wie die Kranken- und Rentenversicherung, eine Säule im deutschen Sozialversicherungssystem. Sie fördert Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz im Betrieb sowie am Arbeitsplatz und vermeidet so Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten.

Der Tunnelblick ist zwar keine Berufskrankheit, aber ein Problem, mit dem sich Führungskräfte regelmäßig auseinandersetzen müssen, um stets den freien Blick auf die Kundenbedürfnisse von morgen zu haben. Die Initiatorinnen des Open Innovation Sommerzirkel (OISZ) 2014 – Birgit Heinermann und Anke Meyer-Grashorn – haben sich mit Peter Liedtke darüber unterhalten, wie man dem Tunnelblick vorbeugen und innovativ bleiben kann:

Was ist für Sie das Besondere am Open Innovation Sommer Zirkel?
Peter Liedtke: „Fünf Gründe führen mich jedes Jahr zum OISZ: Erstens: Ich nehme mir Zeit, die ich mir für das wichtige Thema Innovation sonst nur selten nehme. Zweitens: Ich treffe eine große Anzahl an kreativen Köpfen aus ganz anderen Branchen. Drittens: Ich erhalte Anregungen, Denkanstöße und Inspiration, während ich anderen Anregungen, Denkanstöße und Inspiration anbiete. Viertens: Ich genieße die urige Location, die Ruhe und die Gastfreundschaft mitten im Allgäu. Und schließlich fünftens: Ich gehe regelmäßig mit mehr Ideen nachhause, als ich Fragen mitgebracht habe!“

Welche Bedeutung hat für Sie als Innovationsverantwortlicher die Arbeit mit Trends und anderen Zukunftsinstrumenten für den Innovationsprozess und die Innovationsqualität?
Peter Liedtke: „Die Arbeit mit Trends und anderen Zukunftsinstrumenten löst den Blick aus der Binnensicht und lässt uns das künftige Verhalten, die Bedürfnisse und Anforderungen unserer Mitgliedsunternehmen und unserer Versicherten besser antizipieren.“

Wie wichtig sind „Querdenker“ in Ihrem Team?
Peter Liedtke: „Querdenker stellen etablierte Verfahren und konformes Denken in Frage. Sie geben sich nicht mit dem Althergebrachten und dem immer Gleichen zufrieden.
Sie zwingen uns zu einer regelmäßigen Auseinandersetzung mit dem Status Quo und locken uns aus unseren Komfortzonen. Der Umgang mit Querdenkern ist mindestens anstrengend, manchmal sehr zeitaufwändig, führt aber sehr oft zu wichtigen Erkenntnissen und Einsichten sowie mittelbar zu sinnvollen und zweckmäßigen Lösungen.“

Wie halten Sie Mitarbeiter mit Potential/Leistungsträger in Ihrem Team/Unternehmen?
Peter Liedtke: „Da hier die finanziellen Möglichkeiten einer Körperschaft des öffentlichen Rechts begrenzt sind, sind ein Höchstmaß an Eigenverantwortlichkeit, die Beteiligung an übergeordneten Entscheidungen, regelmäßige, gegenseitige Information, Wertschätzung und das Erzielen gemeinsamer Erfolge besonders wichtig, um Leistungsträger an uns zu binden.“

Aus Ihrer Erfahrung: Benötigen Innovationsteams besondere Arbeitsumgebungen, um erfolgreich zu sein?
Peter Liedtke: „Wir haben festgestellt, dass das von unseren Kolleginnen und Kollegen – auch themenbezogen – ganz unterschiedlich empfunden wird. Unsere Arbeitsumgebung ist technisch und ergonomisch zwar up-to-date, aber doch konventionell. Wir haben allerdings gute Erfahrungen damit gemacht, das tägliche Umfeld für Workshops komplett zu verlassen und damit das gewohnte Denken auch…!“

Vielen Dank!

Hintergrundinformation Peter Liedtke:
Peter Liedtke ist Geschäftsführer der Bezirksverwaltung Süd bei der Berufsgenossenschaft der Bauwirtschaft. Er hat Finanzwirtschaft und Wirtschaftsinformatik studiert, war einige Jahre als CIO für die IT der BG BAU verantwortlich und leitet mit der BV Süd seit zwei Jahren eine Organisationseinheit mit ungefähr 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

 

Über Bierdeckel mit guten Ideen und beleuchtete Gehirne im Einmachglas – Sommerzirkel-Interview mit Andrew Muirhead

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Innovationsgespür pur – dafür steht Andrew Muirhead, Leiter der Product Division für Original Equipment Innovation bei der Lufthansa Technik AG. Auch dieses Jahr wird er wieder den Open Innovation Sommerzirkel besuchen. Wir haben mit ihm darüber gesprochen, was er von der Veranstaltung mitnimmt, welche Innovationskultur er etabliert hat und warum Innovation nicht am Schreibtisch stattfindet.

Gute Ideen rund ums Fliegen – dafür steht die Lufthansa. Dass die Lufthansa Technik auch ein Hersteller ist, der zusätzlich die Flugkabinen anderer Fluglinien mit innovativem Innenleben ausstattet, weiß nicht jeder. Im Geschäftsbereich „Original Equipment Innovation“ bei der Lufthansa Technik in Hamburg sind rund 120 Mitarbeiter unterschiedlichster Disziplinen mit der Entwicklung und Produktion von Kabinen-Produkten betraut. Dazu gehören z.B. Systeme wie nice, niceview, GuideU, die nächste Generation selbstleuchtender Fluchtwege-Markierungssysteme, eine Patient Transport Unit (PTU), ein W-LAN Router, der fliegend schneller und unkomplizierter arbeitet als die meisten Netzwerke am Boden oder HelioJet, ein Lichtsystem mit qualitätsstabiler LED-Technologie.

An der Spitze dieses Teams steht Chefinnovator Andrew Muirhead. Den Open Innovation Sommerzirkel (OISZ) besucht er 2014 schon zum dritten Mal und da wollten Birgit Heinermann und Anke Meyer-Grashorn, die beiden Frauen hinter dem OISZ, einmal von ihm wissen, warum das so ist:

Was ist für Sie das Besondere am Open Innovation Sommer Zirkel?
Andrew Muirhead: „Networking mit Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen, die mit Innovation zu tun haben und sich mit neuen Themen und Geschäftsmodellen auseinandersetzen wollen. Für mich ist der Blick über den Tellerrand ganz wichtig, sonst bleibt man zu sehr den Themen und Lösungen aus der eigenen Branche verhaftet. Beim Sommerzirkel erhalte ich immer schnell ganz neue Einblicke und viele gute Anstöße für meine Arbeit.“

Was unterscheidet diese Veranstaltung von anderen Innovationsveranstaltungen?
Andrew Muirhead: „Der Sommerzirkel ist informeller, die Gespräche sind lockerer, offener. Im Anzug verhalte ich mich anders als in Jeans und T-Shirt. Ich würde sagen, der OISZ bietet mir Brainstorming im Gegensatz zum formellen Austausch auf anderen Veranstaltungen.“

Welche Bedeutung hat für Sie als Innovationsverantwortlicher die Arbeit mit Trends und anderen Zukunftsinstrumenten für den Innovationsprozess und die Innovationsqualität?
Andrew Muirhead: „Sehr wichtig! Zwei Faktoren spielen dabei für uns eine wichtige Rolle: Zum einen ist es für die langfristigen Innovationen wichtig, die Trends im Markt zu kennen, damit wir nicht an den Bedürfnissen von morgen vorbeientwickeln. Am wichtigsten ist für uns jedoch, dass wir den zweiten Faktor, die unmittelbaren ‚Customer Pains‘, also die Bedürfnisse unserer Kunden, kennen. Nur wenn wir wissen, was unsere Kunden heute und morgen brauchen, können wir ihre Bedürfnisse antizipieren und die passenden Produkte entwickeln.“

Wie wichtig sind „Querdenker“ in Ihrem Team?
Andrew Muirhead: „Sehr wichtig! Dabei schätzen wir eine gute Mischung aus Querdenkern und Menschen, die an Prozessen entlang denken können. Da Sicherheit für uns ein sehr wichtiger Aspekt ist, wären 100% Querdenker im Team eine Herausforderung. Wir brauchen die Querdenker, die das Traditionelle, Konservative durchbrechen und unser Universum erweitern und wir brauchen die Prozessdenker, die eine sichere Lösung auf den Weg bringen!“

Wie halten Sie Leistungsträger in Ihrem Team?
Andrew Muirhead: „Wir pflegen eine Umgebung, bei der Begeisterung im Vordergrund steht. Wer eine Idee hat, ist auch gleichzeitig verantwortlich dafür, sie umzusetzen: Ideengeber = Ideenbesitzer. Gerade Ingenieure sind Feuer und Flamme für dieses Prinzip, denn es bedeutet, dass sie sich neue Aufgaben selbst schaffen können und nicht jahrelang den gleichen Job machen müssen.“

Gibt es so etwas, wie eine Innovationskultur in Ihrem Unternehmen?
Andrew Muirhead: „Unsere Innovationskultur geht weit über das betriebliche Vorschlagswesen zur Verbesserung von Prozessen, das es bei uns natürlich auch gibt, hinaus. Sie beginnt beispielsweise bei der Ideensammlung nach dem Bierdeckel-Prinzip. Auf der einen Seite des Bierdeckels steht ‚What’s the pain?‘, auf der anderen ‚What’s to gain? Die beiden Grundannahmen dieses Prinzips: Die meisten wirklich guten Ideen wurden auf Servietten und Bierdeckeln festgehalten und wenn man eine Idee nicht kurz auf einem Bierdeckel erklären kann, ist sie nicht gut. Vor meinem Büro steht ein Bierfass, in das alle Mitarbeiter die Bierdeckel einwerfen können und das jede Woche geleert wird. Unsere Innovationskultur ist wirklich umfassend und reicht bis hin zu einer Wandertrophäe – dem ‚Brain of the year‘, das sich verdiente Ideenfinder ein Jahr lang auf ihren Schreibtisch stellen können.
Brain of the year

Aus Ihrer Erfahrung: Benötigen Innovationsteams besondere Arbeitsumgebungen, um erfolgreich zu sein?
Andrew Muirhead: „Natürlich! Unsere Abteilung wurde 2002 gegründet. Wir kamen aus einem klassischen Bürogebäude mit geschlossenen Einheiten. Dann haben wir uns nach einem alten Gebäude umgesehen und dieses rund um unsere Innovationsprozesse gestaltet. Die neuen offenen Räume veränderten die Kommunikation enorm. Wir haben jetzt keine Meetingräume mehr, sondern Brainstorming-Räume mit bequemen Sitzecken. Das Informelle ist für uns ganz wichtig, denn in diesem Ambiente entstehen wertvolle Ideen. Wir haben zudem Rückzugsräume eingerichtet, wenn mal jemand im Stillen über etwas nachdenken will. Und wir haben Bastelzimmer im Angebot, weil wir glauben, dass Innovation nicht am Schreibtisch stattfindet. Denn wir haben die Erfahrung gemacht, dass die echten Ingenieure die sind, die etwas bauen und erschaffen wollen. Und dafür brauchen sie ein geeignetes Umfeld – fernab von Telefon, PC und Standard-Schreibtisch.“

Was glauben Sie, welcher Trend wird Ihre berufliche Zukunft am meisten beeinflussen?
Andrew Muirhead: „In der Luftfahrtbranche ist Mobilität unser Kerngeschäft. Ich glaube, dass der Konzept der ‚Connected Global World‘ unser Geschäft sehr stark prägen wird. Die Menschen sind heute mit ihren Tablets und Smartphones in der Lage, mobil zu arbeiten und können auf unterschiedlichsten Wegen zu den Informationen kommen, die sie benötigen. Für uns stellt sich natürlich die Frage, welche Erwartungen unsere Passagiere entlang der Reisekette haben, mit welchen Geräten sie wann wo und wie auf welche Daten zugreifen wollen. Schon heute drehen sich ca. 30 bis 40% unserer Innovationsprojekte rund um dieses Thema!“

Vielen Dank!

Hintergrundinformation Andrew Muirhead:
Andrew Muirhead ist seit 2014 Leiter der Product Division Original Equipment Innovation bei der Lufthansa Technik AG, verantwortlich für die Entwicklung und Herstellung von sämtlichen Luftfahrtbauteilen, die die LHT selbst herstellt. Davor war er von 2003 bis 2013 Director Business Unit Innovation, verantwortlich für die Entwicklung und Herstellung von LHT hergestellten Kabinensystemen. Von 1999 bis 2002 war er als Section Manager Engineering zuständig für die Installation und Zulassung von Kabinensystemen. Davor war er als Entwicklungsingenieur im Bereich Avionik und als Unternehmensberater bei Andersen Consulting tätig.
Andrew Muirhead hat Avionics Engineering an der RMIT University in Australien studiert.